Die Weltwirtschaftskrise forderte ihren Tribut besonders in den deutschsprachigen Vorstandsetagen. Mehr als jeder fünfte Vorstandsvorsitzende (CEO) dieser Region musste 2009 seinen Posten freiwillig oder gezwungenermaßen räumen. Mit 21,3% liegt die Wechselquote auf einem historischen Höchststand sowie 4,3% über dem Vorjahreswert. Damit nimmt der deutschsprachige Raum sowohl im europäischen als auch im weltweiten Kontext eine absolute Sonderrolle ein.
Europaweit hielt sich die CEO-Wechselquote mit 15,2% (Vorjahr 15,1%) weitgehend stabil, ebenso wie der weltweite Wert mit 14,3% (Vorjahr 14,4%). Während im globalen Vergleich der Anteil der unfreiwilligen CEO-Wechsel mit 23% auf den tiefsten Stand seit 2003 zurückging, erfolgte im deutschsprachigen Raum ein Drittel der Demissionen unfreiwillig, beispielsweise wegen mangelnder Performance.
Das sind die zentralen Ergebnisse der „CEO-Succession“-Studie der internationalen Strategieberatung Booz & Company. Diese untersucht die Veränderungen in den Top-Positionen der 2.500 weltweit größten börsennotierten Unternehmen zum neunten Mal und analysiert langfristige Trends und Entwicklungen durch den Vergleich der Daten aus mittlerweile zehn aufeinanderfolgenden Jahren.
Globale Konvergenz und erhöhter Leistungsdruck
Die Studie beleuchtet zwei weltweit geltende, aktuelle Trends: Aufsichtsräte wählen erstens für Spitzenjobs immer häufiger interne Kandidaten („Insider“) und räumen diesen zweitens immer weniger Zeit ein, um die entscheidenden, quantitativ messbaren Ergebnisse zu liefern. So verkürzte sich die durchschnittliche Amtszeit im vergangenen Jahrzehnt von 8,1 auf 6,3 Jahre. „Neue CEOs müssen heute innerhalb kürzester Zeit die kriegsentscheidende Strategie entwickeln. Diese muss kurzfristig den Gewinnerwartungen der Aktionäre gerecht werden sowie langfristig Marktanteile und Wachstum sichern“, kommentiert Stefan Eikelmann, Sprecher der Geschäftsführung im deutschsprachigen Raum von Booz & Company. “Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass Spitzenleuten mit einer langen Historie im Unternehmen und entsprechender Erfahrung die besseren Voraussetzungen für die strategischen Herausforderungen der CEO-Position zugetraut werden.” So gaben Aufsichtsräte seit der Jahrtausendwende in 80% der CEO-Nominierungen Eigengewächsen den Vorzug gegenüber Unternehmensfremden (“Outsider”).
Zu Recht – wie sich zeigt: Diese erzielten in den vergangenen sieben Jahren marktbereinigt eine durchschnittliche Aktienrendite von 2,5%. Dagegen erwirtschafteten die Outsider auf dem CEO-Posten für ihre Anteilseigner lediglich eine Durchschnittsrendite von 1,8%.
Im deutschsprachigen Raum performen Outsider besser als Insider
Allerdings scheint sich der deutschsprachige Raum zumindest kurzfristig auch bei diesem Thema vom internationalen Trend abzukoppeln. So erzielten CEOs, die von einem anderen Unternehmen auf den Spitzenposten wechselten, in den vergangenen drei Jahren deutlich bessere Ergebnisse als Vorstandsvorsitzende, die ihre Karriere innerhalb des Unternehmens begannen. In Deutschland, Österreich und der Schweiz erzielten Outsider-CEOs, die 2009 von der Unternehmensspitze ausschieden, eine durchschnittliche Aktienrendite von 8,8%. Damit liegen sie 4,3% höher als Insider-CEOs (Differenz 2008: 6% bzw. 2007: 4,5%).
Neues Spitzenpersonal für Finanz- und Telekommunikationsindustrie
Die weltweit heißesten Stühle standen letztes Jahr in den Vorstandsetagen der internationalen Banken und Versicherungen. 17,2% der CEOs des Finanzsektors mussten 2009 ihren Schreibtisch räumen. Ein knappes Drittel davon (5,3%) unfreiwillig sowie vor Ablauf der Vertragslaufzeit. Im Vergleich dazu erwies sich der Pharma- und Healthcare-Bereich geradezu als Hort der Stabilität: Lediglich 10,3% des weltweiten Spitzenpersonals wechselten – und nur 0,6% davon gingen unfreiwillig. Mit einer Wechselquote von 16,9% im Zehn-Jahresschnitt erweist sich der Telekommunikationssektor als die weltweit wechselintensivste und unberechenbarste Branche: Jeder zweite dieser Abgänge erfolgte unfreiwillig vor Ablauf der eigentlichen Vertragslaufzeit.
In Deutschland, Österreich und der Schweiz wurden im vergangenen Jahr in der Telekommunikations-, Energie- und Konsumgüterindustrie besonders viele neue CEOs installiert. Ihre Vorgänger bekleideten den Posten branchenübergreifend durchschnittlich 6,7 Jahre, waren beim Amtsantritt 48,9 Jahre alt und 55,7 Jahre beim Ausscheiden.
Während 2009 vor allem die Folgen der Finanz- und Wirtschaftskrise bewältigt werden mussten, stehen nun bei den meisten Unternehmen wieder Wachstums- und Internationalisierungsstrategien auf der CEO-Agenda.”Schönwetterkapitäne sind in den letzten drei Jahren von Bord gegangen. Die aktuelle, krisengestählte CEO-Generation muss nun die Balance zwischen Kosten- und Prozessoptimierung sowie wachstumsorientierter Strategienetwicklung finden”, so Eikelmann.
Weitere Informationen zur “Global CEO-Succession”-Studie von Booz & Company finden Sie hier >
Die Absatzwirtschaft schreibt dazu:
Der Druck auf Chefs – egal ob im Sport oder Unternehmen – ist gestiegen. “CEOs müssen heute in kürzerer Zeit schneller Ergebnisse liefern”, sagt Eikelmann. Personalexperte und Headhunter von Egon Zehnder International Schmettow bestätigt: “Ein CEO hat heute keine Schonfrist. Die Uhr tickt lange vor den sprichwörtlichen ersten 100 Tagen.”
80 Prozent der CEOs sind Eigengewächse
Allerdings halten beide Manager sechs bis sieben Jahre als Vorstandschef für völlig ausreichend. “Nicht zu lang, um ,betriebsblind? zu werden, aber lang genug, um etwas bewegen zu können”, findet von Schmettow. Siemens trage bereits nach knapp drei Jahren die Handschrift von Peter Löscher, meint Eikelmann. Auch Rorsted habe Henkel nach einem Jahr bereits seinen so prägenden wie überzeugenden Stempel aufgedrückt.
Löscher ist als Chef, der von außen kam, in der Minderheit. Weltweit werden 80 Prozent der Chefposten intern besetzt. “Solche Eigengewächse sind im Vorteil. Sie wissen, wie das Unternehmen tickt, und können Strategien schneller umsetzen”, beobachtet Eikelmann. CEOs von extern bringen zwar frischen Wind hinein. Allerdings konnten sie sich laut Studie im Schnitt zwei Jahre kürzer auf dem Chefsessel halten als Chefs von intern. Und sie mussten häufiger wegen schlechter Leistungen vorzeitig gehen.
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