Executive Search Consultants, C-Level Karriere Guide für Headhunter, Personalberater, Kandidaten und Consultants in D A CH

Einblick in das Geschäft der Headhunter / Personalberater und Executive Search Consultants

Das Wort „Headhunter“ ist mittlerweile den meisten Menschen ein Begriff. Doch wird gefragt, was ein solcher Headhunter genau macht oder  wie man beim Anruf am besten reagiert, kommen Befragte oft in Schwierigkeiten. Die Branche gilt als äußerst diskret und verschwiegen. Wir haben einige praktische Tipps und Informationen im Umgang mit  Headhunter für Sie:

Was sie von einem guten Headhunter erwarten können / sollten:

• Ein professioneller Headhunter sollte Ihnen immer  eine schriftliche Stellenbeschreibung zukommen lassen können, nachdem er Ihre Unterlagen hat. Falls nicht, könnte es sein, dass kein offizielles Suchmandat vorliegt und er ohne festen Auftrag versucht Sie ins Spiel zu bringen.
• Ein guter Headhunter wird niemals einen persönlichen Termin mit Ihnen und seinem Mandanten vereinbaren, ohne dass er Sie auch nur einmal persönlich kennen gelernt hat.
• Kann ein Headhunter es nicht richtig einschätzen, ob Ihre Erfahrungen und Qualifikationen dem Anforderungsprofil entsprechen, kommt es gelegentlich vor, dass er Ihnen einen Fragebogen sendet, um den “perfekten Match” herauszuarbeiten. Sehen Sie dies als Chance, denn jetzt können Sie Ihre Erfolge und Leistungen gezielt darstellen.
• Ein guter Headhunter sollte Ihnen nach einem Gespräch mit dem Mandanten offenes & direktes Feedback von sich aus übermitteln. Dies trennt die “Spreu vom Weizen”. Selbst wenn Sie für die Position nicht in Frage kommen, sollte ein guter Headhunter Sie  anrufen, um Ihnen mitzuteilen, dass Sie aus dem Rennen sind und die Gespräche nicht mehr weiterverfolgt werden. Dieser Punkt wird  von Kandidaten in unserem Premium Service häufig bemängelt, dass Headhunter  Anfangs oft sehr “pushy” sind und danach, sobald sich ein Kandidat herauskristallisiert hat, man vergessen wird bzw. kein Feedback vermittelt wird.
• Ein guter Headhunter wird Sie, wenn er Sie an einen Mandanten vermittelt hat, in den ersten Wochen / Monaten nach Anstellung in Form von 1-2 Telefonaten begleiten und Anregungen geben falls gewünscht.

Der richtige Umgang mit dem Headhunter – Der Headhunter – Knigge für Kandidaten

• Der Headhunter Anruf:  wenn er Sie erreicht, Fragen Sie nicht gleich woher der Headhunter Ihre Telefon-Nummer hat bzw. wie er auf Sie kommt. Fragen derart können Sie als „Newbie” im Umgang mit Headhunter outen. Besser,  sich nicht überrascht verhalten, sondern vermitteln Sie, dass  Anrufe der Art für Sie das selbstverständlichste auf der Welt sind. Es ist klug, sich 5 Minuten Zeit zu nehmen. Sollte es nicht passen, schlagen Sie einen passenden Zeitpunkt  vor.  Selbstverständlich dürfen und sollen  Sie Fragen stellen, bspw. über den Headhunter  und ob bspw.  ein Festauftrag vorliegt etc. , so dass Sie sicher gehen, dass sie auch nur dem seriösen und professionellen Headhunter etwas  mitteilen.
• Wundern Sie sich nicht, wenn bei einem Anruf unter Ihrer Büronummer wenig Details preisgegeben werden. Dies kann juristische Hintergründe haben, da nach einem BGH Urteil zwar Anrufe von Headhuntern unter der Büronummer erlaubt sind, jedoch müssen diese sich auf den Austausch der Informationen beschränken, die für eine erste Kontaktaufnahme notwendig sind (BGH Az. I ZR 221/01). Hinsichtlich der Notwendigkeit hat der BGH klargestellt: Der Headhunter dürfe die Gesprächspartner nicht auf Details aus dem Lebenslauf oder die bisherige berufliche Tätigkeit ansprechen. Wenn der Headhunter Ihnen erzählt,  wie gut Sie auf eine Stelle passen, „umwirbt er Sie” in bereits wettbewerbswidriger Weise (BGH, Az. I ZR 183/04).
• Einkommen  / Gehalt: Fragen Sie nicht  zu früh nach dem Einkommen der Position. Sie vermitteln sonst primär ein finanzielles und weniger inhaltliches Interesse an einer Aufgabe.  Ist der Headhunter namentlich bekannt, dürfen Sie durchaus sagen, dass ein Arbeitgeberwechsel nur in Frage kommt, sofern eine finanzielle Verbesserung möglich sei.  Dies ist absolut legitim, denn schließlich geben Sie ja mit einem Wechsel auch Besitzansprüche beim bestehenden Arbeitgeber auf.

Ansonsten gelten die üblichen Selbstverständlichkeiten im Umgang mit Menschen:

• Vermeiden Sie das Führen von Monologen.
• Verlieren Sie nicht die große Linie. Informationen werden schrittweise im Laufe des Prozesses preisgegeben und dieser wird immer eine Vielzahl von Gesprächen mit sich ziehen. Verschießen Sie nicht Ihr ganzes Pulver zu beginn.
• Ein Treffen mit dem Klienten kurzfristig absagen oder einfach nicht erscheinen. Auch wenn sich zwischenzeitlich die Umstände bei Ihnen geändert haben, sollten Sie die Chance zu einem Gespräch mit einem interessanten Klienten ergreifen.
• Hinter jedem Headhunter steckt in der Regel ein Researcher, der in den meisten Fällen Ihre Angaben auf Korrektheit und Plausibilität prüft,  noch bevor Sie dem Auftraggeber präsentiert werden.  Seien Sie daher korrekt und ordnungsgemäß bei der Schilderung Ihrer Vita.
• Unzureichende Vorbereitung (in Bezug auf das Unternehmen und die Stelle) sowie in Ihrer generellen Ausstrahlung
• Fehlendes  Interesse und Begeis terung / wenig oder kein Augenkontakt / Unentschlossenheit
• Beschwerden über ehemalige Arbeitgeber

Die Vorbereitung für den Karrieresprung mit dem Headhunter:

Entscheidend ist, dass Sie aus ihrer eigenen Person,  im  Vorfeld ein Marketing-Konzept erstellen, damit sie so genau wie möglich wissen, was sie können und was sie wollen. Der wichtigste Schritt in der Karriereplannung ist die ehrliche Selbsreflexion, die klare Zieldefinition und die Entwicklung von Botschaften. Diese gilt es dann im Vorstellungsgespräch mit Argumenten auf die Position bezogen zu untermauern. Die Kunst ist es, das richtige Maß zwischen selbstbewusstem Auftreten, dezenter Zurückhaltung und einer gesunden Selbstkritik zu finden.  Als weiteres Todo in der Vorbereitung rät Helen Siegel, dass Sie sich auf die immer wieder selben Fragen der Headhunter (Wie würden Kollegen Sie beschreiben, was war Ihr berufliches Highlight, was ist bislang richtig schief gelaufen etc. ) eine Antwort im Vorfeld überlegen. Die Top 50 Fragen stehen im Premium Service zum Download zur Verfügung. Fakt ist, Traumjobs gibt es immer – man muss nur wissen, wie man sie findet.

Helen Siegel, von www.ExecutiveSearchConsultants.de rät Kandidaten, bauen sie Kontakte auf,  die Sie weiterbringen. Nutzen Sie den Executive Search Consultants.de – Mitglieder Bereich, denn Vernetzung ist in der modernen Gesellschaft ein hohes Gut und rechnet sich, selbst wenn Sie einmalig 71.40 Euro für den Premium Service bezahlen.

In der Executive Search Consultants.de –  Datenbank sind die Top 75 Headhunter aus folgenden Städten gelistet.

Headhunter Berlin, Headhunter Hamburg, Headhunter München, Headhunter Köln, Headhunter Frankfurt, Headhunter Stuttgart, Headhunter Dortmund, Headhunter Düsseldorf, Headhunter Essen, Headhunter Bremen, Headhunter Hannover, Headhunter Leipzig, Headhunter Dresden, Headhunter Nürnberg, Headhunter Duisburg, Headhunter Bochum, Headhunter Wuppertal, Headhunter Bielefeld, Headhunter Bonn, Headhunter Mannheim, Headhunter Karlsruhe sowie die wichtigsten und renommiertesten Headhunter Schweiz und Headhunter Österreich

Weitere Informationen auf http://www.ExecutiveSearchConsultants.de

Assessment Center für Führungskräfte gewinnen an Bedeutung

Dr. Susanne Sachtleber: Expertin für Assessmentcenter, Kommunikationswissenschaftlerin, langjährige Erfahrung im Management, als Beraterin und Coach mit nationaler und internationaler Erfahrung.

JOBCOLLEGE wurde im Jahr 2002 gegründet und ist ein bekanntes Bewerbungs- und Karriereberatungsunternehmen. Bundesweit an mehreren Standorten in Hamburg, Hannover, Berlin, Erfurt, Stuttgart, München, Freiburg und Rosenheim vertreten. Jeder Standort ist von einem erfahrenen Jobcoach bzw. Karriereberater besetzt. Für Führungskräfte hat JOBCOLLEGE ein spezielles Personal-USP Training bzw. Coaching im Angebot.

Assessment Center für Führungskräfte gewinnen zunehmend an Bedeutung. Wie muss man sich den Ablauf eines Einzel-Assessments vorstellen und was sind spezifische Aufgabenstellungen?

Frau Dr. Sachtleber:

Das AC ist – nach dem strukturierten Interview mit einer Einsatzhäufigkeit von über 50% ist  – die zweithäufigste Methode(mit etwa 17%), die Unternehmen bei der Auswahl von externen Bewerbern für untere und mittlere Führungskräfte einsetzen. Bei der Auswahl von Top- Führungskräften liegt der Prozentsatz – nur – bei ca. 10% (H. Schuler, 2007). Was beinhaltet nun diese „blackbox“ AC?  Ein AC ist eine Art simulative Arbeitsprobe für Führungskräfte. Das Grundprinzip ist die Simulation erfolgskritischer Herausforderungen für die zu besetzende Position auf deren Basis dann Bewerber, die die formalen und fachlichen Anforderungshürden bereits genommen haben und auf Grund erster Gespräche als „vorstellbar“ für eine Position von den Entscheidungsträgern im Unternehmen beurteilt wurden, nach objektivierten Kriterien verglichen werden können.

In einem AC wird das Verhalten von Bewerbern beobachtet und bezogen auf das konkrete Anforderungsprofil der Position hin beurteilt. Die Bewerber werden meist im Verlaufe eines Tages in einem konkreten Szenario in Rollensimulationen mit 3 bis 4 ganz unterschiedlichen Aufgaben konfrontiert, zum Beispiel mit einem kritischen Mitarbeitergespräch, der Begegnung mit Kollegen im Unternehmen, einem Gespräch mit einem Vorgesetzten oder als Teilnehmer eines interdisziplinären Teams.

Um die Auffassungsgabe und die konzeptionellen Fähigkeiten des Bewerbers zu überprüfen, wird häufig die Erarbeitung eines business-case aus dem Unternehmenskontext mit anschließender Präsentation bzw. Diskussion verlangt.

In all diesen Simulationen wird das Bewerber-Verhalten von externen und / oder internen Assessoren beobachtet und auf Basis des konkreten Kompetenzprofils und den daraus abgeleiteten Kernverhaltensweisen für die Position bewertet. Die berühmt-berüchtigte „Postkorb-Übung“, die heute zu einer Email-Übung geworden ist, lässt erkennen, ob der Teilnehmer Prioritäten setzen kann, entscheidungsfähig ist, und wie er in einer Organisation kommuniziert.

Ein ausführliches, strukturiertes Interview, in dem vor allem der bisherige professionelle Werdegang reflektiert wird,  ergänzt diese Rollensimulationen. Die Frage der Motivation zur Entscheidung für ein bestimmtes Studium, einen Auslandsaufenthalt sowie auch privates beziehungsweise gesellschaftliches Engagement sind darüber hinaus relevante Themen.

Auf welche Einzelparameter wird in der Regel das Assessment ausgelegt. In welche Kategorien lassen sich im Wesentlichen die Merkmale differenzieren (Persönlichkeit,  Begabung, Verhalten etc.)

Dr. Sachtleber:

Mit zunehmend höherer Leitungsfunktion stellen Intelligenz, Wissen und erworbene Kompetenzen die notwendigen Bedingungen für ein erfolgreiches Handeln in Führungspositionen sowie für einen langfristigen Berufserfolg dar.

Ein Assessment erfasst vor allem beruflich relevante, überfachliche Kompetenzen eines Bewerbers, die mit den strategisch abgeleiteten Kompetenzen der konkreten Position „gematcht“ werden.  Diese werden einerseits durch die Beobachtung von konkretem Verhalten in spezifischen Situationen analysiert, andererseits durch den Einsatz von online-tests zur  Erfassung von konkreten Persönlichkeitsfaktoren und  intellektueller Leistungsfähigkeit ergänzt. In diesen Verfahren liefern die Kandidaten eine Selbstbeschreibung, die dann mit Ergebnissen einer mehr oder weniger  spezifischen Vergleichsgruppe in Beziehung gesetzt werden.

In einem AC wird also kein individuelles psychologisches Gutachten erstellt und auch kein „wahres „ Bild gezeichnet. In einem AC wird konkretes Verhalten beobachtet, wahrgenommen und bezogen auf bestimmte Faktoren bewertet sowie die Selbsteinschätzung eines Kandidaten mit den Selbsteinschätzungen von vergleichbaren Kandidaten in Relation gesetzt – nicht mehr und nicht weniger. Auf dieser Basis bilden die Assessoren Hypothesen über die Kompetenzen und das Potenzial eines Bewerbers, die dann in einem oder zwei strukturierten Interviews überprüft werden.

Als beruflich relevante, überfachliche Kompetenzcluster gelten z.B. die Berufliche Orientierung, das Arbeitsverhalten, Soziale Kompetenzen und die Psychische Konstitution eines Bewerbers (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeit) oder  Zwischenmenschliches Verhalten, Denkstil, Emotion und Motivation (shl OPQ32). Die Liste der überfachlichen Kompetenzanforderungen bzw. Schlüsselkompetenzen, die diesen Kompetenzclustern zugeordnet werden, umfasst dabei meist: Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Flexibilität, Leistungsbereitschaft, Selbständigkeit, Belastbarkeit, VerDr. Sachtleberungsbewusstsein, Durchsetzungsvermögen (vgl. C. Beck 2007). Es wird allerdings deutlich, dass eine solch allgemeine Liste keine Grundlage für einen spezifischen Auswahlprozess darstellen kann – sondern nur die Kriterien umreißt , die dann sehr konkret mit erwünschtem Verhalten hinterlegt werden müssen – und damit dann beobachtbar und bewertbar werden.

Ist der wissenschaftliche Nutzen gesichert? gerade beim Thema Persönlichkeit, gibt es doch vielerlei Interpretationen?

Dr. Sachtleber:

Viele psychologische Testverfahren stammen mangels Alternativen ursprünglich aus dem klinischen, genauer gesagt dem psycho-pathologischen Bereich. Die den beruflichen Erfordernissen angepassten Verfahren, die in AC’s eingesetzt werden, geben Aufschluss über bevorzugte Arbeits- und Verhaltensweisen, Organisationsfähigkeiten, Problemlösungsstrategien, Wertigkeit von bestimmten Tätigkeiten oder  materiellen Kriterien des Arbeitslebens. Belastbar sind diese Ergebnisse, wenn es sich um ein wissenschaftlich erarbeitetes und validiertes Verfahren handelt (zu finden z.B. unter www.testzentrale.de) – und wenn sie von dafür ausgebildeten Experten, Assessoren bzw. Beratern eingesetzt sowie im Zusammenhang mit den anderen bereits genannten Quellen zur Bewertung genutzt werden. Dazu gehört auch ein qualifiziertes Feedback an die Kandidaten, damit diese in der Lage sind, die Ergebnisse im entsprechenden Kontext gewichten zu können. Nackte Daten oder isolierte Ergebnisse schaden allen Beteiligten – auch den Entscheidern im Unternehmen – mehr, als dass sie Nutzen stiften können.

Welches sind die prägenden fünf Persönlichkeitsmerkmale, welche bei einem Einzel Assessment verifiziert werden? mehr.. Assessment Center für Führungskräfte gewinnen an Bedeutung…

Bewerben hat auch mit werben zu tun: Eigene Stärken und Schwächen verkaufen im Job-Interview

Die Selbstanalyse hilft weiter, denn wer seine Stärken und Schwächen nicht kennt, hat beim Gespräch mit dem Headhunter meist Nachteile oder man läuft Gefahr, im falschen Job zu landen, so Helen Siegel von ExecutiveSearchConsultants.de

Die persönliche SWOT Analyse:  Wer bin ich, was kann ich, was will ich? Vielen Menschen fallen überzeugende Antworten schwer – sich selbst gegenüber oder einem möglichen Arbeitgeber. Die Folge: Bewerber geben häufig die Floskeln der Stellenanzeigen wieder und fragen sich nicht wirklich, ob sie die Anforderungen auch tatsächlich erfüllen.
Deshalb Vorsicht vor Selbstverleugnung

Während fachliche Qualifikationen noch leicht erkennbar sind, ist die Einschätzung persönlicher Eigenschaften schwerer. Bewerber neigen dazu, ihre Persönlichkeit einfach dem Stellenprofil anzupassen.
Falsche Einschätzung führt zum falschen Job

Wer sich falsch einschätzt, landet oft in einem Job, in dem er nicht glücklich wird. Das belastet Arbeitgeber und Arbeitnehmer gleichermaßen und kostet Zeit und Energie.

Machen Sie sich nichts vor

Um Eigen- und Fremdbild miteinander abgleichen zu können,  empfiehlt es sich, Menschen zu befragen, die einen schon lange kennen.  Im Idealfall haben Sie aufrichtige Kollegen bei denen Sie sich mal ein offenes Feedback einholen können. Man kann auch die Hilfe von professionellen Beratern und  Coaches in Anspruch nehmen.

Stärken und Schwächen im Interview verkaufen – Kein Bewerber ist perfekt

Natürlich erwarten die Unternehmen auch von ihren künftigen Mitarbeitern viele gute Eigenschaften. Teamfähig sollen sie sein, führungsstark, belastbar, flexibel, mobil, zielorientiert, kommunikativ, verantwortungsbewusst, engagiert und vieles mehr.

Nicht zu dick auftragen

Als Bewerber sollte man bei der Beschreibung seiner Stärken nicht zu dick auftragen – die meisten Gesprächspartner merken schnell, wenn sich jemand über Wert verkaufen will, nur um die Stelle zu bekommen.

Konkrete Beispiele nennen

Um Stärken glaubhaft zu vermitteln, sind konkrete Beispiele hilfreich. Wer sich als innovativ bezeichnet, könnte aufführen, welche Produkte er entwickelt oder wie viele Patente er angemeldet hat. Die eigenen Qualitäten sollten sich im Idealfall auch in den Zeugnissen früherer Arbeitgeber wiederfinden.

Schwächen sind menschlich, aber auch sie müssen gut verkauft werden. Wer dagegen behauptet, keine zu haben, ist unglaubwürdig.

“Was sind Ihre Schwächen?” – diese Frage ist regelmäßiger Bestandteil eines jeden Vorstellungsgesprächs.

Niemand spricht gerne über das, was er nicht kann, denn niemand will sich selbst Steine in den Weg legen und sich gegenüber den anderen Kandidaten schlechter darstellen. Man muss sich heutzutage im Vorfeld auf diese Frage vorbereiten, sagt Helen Siegel von ExecutiveSearchConsultants.de

Der schmale Pfad zwischen  Selbstvermarktung und Selbstkritik

Minuspunkte riskiert auch, wer sagt, er habe keine Schwächen, die im Zusammenhang mit der Stelle relevant wären. Diese Entscheidung will der Personaler oder künftige Vorgesetzte selbst treffen. Die Kunst liegt darin, einen Mittelweg zu finden zwischen der positiven Selbstvermarktung und ehrlicher Selbstkritik.

Es gibt eine Möglichkeit, Schwächen zu erwähnen und sie im gleichen Atemzug abzumildern, in dem an folgendem Training etc. gearbeitet wird.
Mit Souveränität punkten

Wenn der Bewerber souverän und glaubwürdig auftritt, dann kann er auch bei schwierigen Kundengesprächen lösungsorientiert arbeiten. Wer schon bei den eigenen Schwächen unsicher wird, kann das Unternehmen in schwierigen Situationen auch nicht gut vertreten.

Der Spirit der Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil und Geist der begeistert und Erfolge schafft

Jedes Unternehmen und jede Organisation hat ihre spezifische Kultur, die sich durch Werte, Unternehmensethik, Normen, Denkhaltungen und eigene Dynamik ergibt. Sie zeigt sich im Zusammenleben der darin eingebundenen Mitarbeiter und im Auftreten nach innen und außen. Erfolgreiche Unternehmen verfügen oft über eine sehr individuelle Unternehmenskultur. Zahlreiche Studien belegen, dass gerade die  Unternehmenskultur oft das Erfolgsrezept für engagierte, leidenschaftliche und erfolgeiche Mitarbeiter und somit den Unternehmenserfolg darstellt. Kienbaum hat jüngst mit dem Harvard Business Manager eine Studie zum Thema Rolle und Bedeutung der Unternehmenskultur durchgefürt. Die Ergebnisse sind nicht überraschend, sondern bestätigen eigentlich nur, was andere Studien seit Jahren untermauern. Hier die Meldung von Kienbaum im Detail: mehr.. Der Spirit der Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil und Geist der begeistert und Erfolge schafft…

Generalist vs Spezialist – zunehmend gewinnt der „T-Shaped Professional“ an Bedeutung, der die Stärken des Generalisten und des Spezialisten vereint.

Von Generalisten, Spezialisten und T-Shaped Professionals

Mit diesem Thema befasst sich unser Beitrag von Helen Siegel und  Frau Prof. Dr. Elisabeth Heinemann, die an der Fachhochschule Worms einen Lehrstuhl für Schlüsselqualifikationen hat.

Stellen Sie sich vor, Sie hätten einen großen Garten. Vielleicht haben Sie den sogar. Umso besser! Stellen Sie sich zudem vor, Ihr Gärtner wäre überaus kompetent – sozusagen mit Ihren Pflanzen auf „Du und Du“. Und nun stellen Sie sich noch vor, Sie würden gerne einen Koi-Teich anlegen. Wäre Ihr Gärtner dann der richtige Partner? Vermutlich nicht! Denn (nicht nur) bei Gärtnern trifft man zumeist auf folgende beiden Spezies:

1. Generalisten: Sie haben „auch schon mal etwas mit Teichen gemacht“. In punkto Wasserpflanzen glänzen sie aber mit Halbwissen. Und selbstverständlich kennen sie die beliebtesten Teichbewohner nebst solch edlen Fischen wie Kois. Doch wie Teiche angelegt sein sollten, damit diese schwimmenden „Maybach“ darin gedeihen und sich vermehren, das wissen sie leider nicht. Trotzdem geben sie Ihnen gerne Rat.
2. Spezialisten: Sie kennen alle Gartenblumen und jede Rosenart, nebst deren Merkmalen und Besonderheiten. Doch „rechts und links davon“ haben sie keine Ahnung. Wenn es um Teiche und deren Bewohner geht, sagen sie daher: „Davon habe ich keine Ahnung. Ich kann nicht für alles Experte sein.“

Sowohl mit einem Generalisten als auch Spezialisten kommen Sie beim Anlegen eines Koi-Teichs nicht weit – zumindest dann nicht, wenn dieser auch gut in die Gartenlandschaft eingepasst sein soll. Hierfür brauchen Sie einen Gärtner, der nicht nur das Gärtner-Handwerk beherrscht. Er muss sich auch gut mit Gartenteichen und der Haltung von Kois auskennen.

Der Gärtner sollte also ein Spezialist sein. Zugleich sollte er aber über den Tellerrand „Fischteich …“ oder „Garten anlegen“ hinausschauen können. Er  sollte also das erforderliche fachliche Tiefenwissen mit dem für die Aufgabe nötigen Breitenwissen vereinen. „T-shaped“ nennen Bildungsexperten ein solches Qualifikationsprofil.

Wie viel Spezialwissen darf es sein?

Auch in der Informationstechnologie (IT) sind zunehmend Mitarbeiter mit einem entsprechenden Kompetenz- oder Qualifikationsprofil gefragt. Spricht man mit Personalverantwortlichen von Unternehmen, hört man oft folgende Klage:

„Mit den Informatikstudium-Absolventen ist es stets dasselbe. Wenn die bei uns anfangen, sind sie zwar fit, was die Technik angeht. Aber von den Strukturen und Abläufen in Unternehmen haben sie null Ahnung. Außerdem bringen sie kaum Ideen ein. Und strategisches Denken? Fehlanzeige. Für die reine Netzwerkadministration brauchen wir aber keine Akademiker. Ein gelernter Fachinformatiker liefert uns da dieselben Ergebnisse und kostet deutlich weniger.“

Die Unternehmen klagen also darüber, dass die Kompetenz- und Qualifikationsprofile ihrer (jungen) IT-Fachleute oft eben nicht T-shaped sind. Sie sind entweder Generalisten, die salopp formuliert von allem ein bisschen Ahnung haben, oder Spezialisten – also streng fokussiert auf ein Gebiet wie zum Beispiel die Netzwerkadministration.

Das ist an sich nicht schlimm. Denn auch Generalisten und Spezialisten werden gebraucht – aber im Service-Zeitalter immer weniger. Unternehmen benötigen zunehmend Mitarbeiter, die die Vorzüge beider Spezies in sich vereinen: sogenannte T-Shaped Professionals.

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Hewitt-Studie: Top Companies for Leaders 2009 – Die deutsche MAN ist unter den Top Drei der europäischen „Top Companies for Leaders 2009“.

Die Personalmanagement-Beratung Hewitt Associates hat zum fünften Mal in Folge im Rahmen der global umfangreichsten Studie zum Thema Leadership die Top Companies for Leaders in Europa ermittelt. Entscheidende Kriterien bei der Auswahl waren die Führungsstrategie, deren konsistente und nachhaltige Umsetzung sowie die tatsächlich gelebte Führungskultur. Darüber hinaus wurden der Geschäftserfolg und die Reputation der Unternehmen im Markt analysiert und bewertet. MAN hat im Rahmen des Rankings „European Top Companies for Leaders 2009“ der renommierten Managementberatung Hewitt Associates den dritten Platz belegt.

Top Companies for Leaders Global List 2009:

1. IBM 2. Procter & Gamble 3. Generall Mills 4. Mc Kinsey 5. ICIC Bank 6. McDonald’s 7. General Electric 8. Titan Cement 9. China Mobile Communications Corp 10. Hindustan Unilever

WEBINAR am 18. Februar 2010, 17.00 Uhr How Leadership drives Engagement and Organisational Performance In diesem englischsprachigen Webinar zeigt Hewitt wie anhand der Studienergebnisse unter anderem den Zusammenhang zwischen Führungsverhalten, Mitarbeiter-Engagement und damit auch Unternehmenserfolg auf. Für die kostenfreien Highlights beider Studien sowie die Anmeldung zum Webinar richten Sie Ihre Anfrage an [email protected].

Demografischer Wandel – Alternde Erwerbsgesellschaft – Auswirkungen auf Arbeits- und Jobmarkt

Jeder zweite Mitarbeiter ist 2015 älter als 50 Jahre

Die demographische Entwicklung wird den Arbeitsmarkt und die betriebliche Arbeitswelt der Zukunft nachhaltig und tiefgreifend beeinflussen. Die Unternehmen stehen vor der Herausforderung ausgewogene Altersstrukturen zu schaffen und ihre betriebliche Innovationsfähigkeit zu erhalten. Personaleinsatz- und Rekrutierungsstrategien, welche ausschließlich auf den angeblich leistungsfähigeren und innovativeren jüngeren Mitarbeiter setzen, sind spätestens dann zu überdenken, wenn nicht mehr genügend jüngere Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Die Unternehmen müssen eine alternsgerechte Arbeits- und Personalpolitik entwickeln.

2015 ist fast die Hälfte der Beschäftigen älter als 50 Jahre. Zeitgleich rücken immer weniger Berufseinsteiger nach. Den Handlungsbedarf signalisieren viele Altersstrukturen wie sie vom Tarifvertrag Lebensarbeitszeit und Demografie zutage gefördert worden sind. Während lediglich zwei Prozent der Unternehmen überwiegend jüngere Mitarbeiter beschäftigen, weisen 74 Prozent der befragten Unternehmen eine komprimierte oder eine alterszentrierte Belegschaft vor.

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Korn/Ferry ernennt Joel Perrenoud zum Europa-Chef von Futurestep

Joel Perrenoud wird Europa-Chef von Futurestep

Der Absolvent der Harvard Business School und Université de Neuchâtel mit beruflichen Stationen bei Adecco und der Jacobs Holding übernimmt den Ausbau des Europageschäfts bei der Korn/Ferry Tochter Futurestep. Er wird wie Bernard Zen Ruffinen – President von Korn/Ferry EMEA,  ebenfalls in Zürich seinen Sitz haben. Futurestep hat mittlerweile einen Pool von 2 Millionen Kandidaten in der eigenen Datenbank, ist in über 17 Ländern aktiv und hat cirka 700 Beschäftigte weltweit. Namhafte Konzerne wie Apple stehen auf der Mandantenliste von Futurestep.

www.futurestep.com

Studienergebnissse zum VorstAG: 90% der Aufsichtsratsvorsitzenden schließen eine D&O Versicherung ab

Die internationale Personalberatung Odgers Berndtson hat zusammen mit der Rechtsanwalts-Aktiengesellschaft Nieding + Barth eine aktuelle Studie zum Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) durchgeführt. Erstmals befragt wurden 650 Aufsichtsratsvorsitzende in Deutschland börsennotierter Aktiengesellschaften zu Zweckmäßigkeit und Konsequenzen der neuen gesetzlichen Regelungen für ihre Aufsichtstätigkeit.

Die verschärften Haftungsbestimmungen des VorstAG, insbesondere die persönliche Haftung, werden von deutschen Aufsichtsräten überwiegend kritisch beurteilt. So hat die Absicherung des persönlichen Risikos für die befragten Aufsichtsratsvorsitzenden oberste Priorität: Mehr als 90 % der Befragten werden eine Haftpflichtversicherung (D&O) abschließen. Darüber hinaus wollen sich die Aufseher durch die Verbesserung des Berichtswesens (42 %), durch Stichprobenkontrollen (32 %) sowie durch die Erstellung von Gutachten (23 %) absichern. Gleichzeitig geht die Mehrheit der Aufsichtsratsvorsitzenden davon aus, dass die Aufsichtstätigkeit zukünftig weniger attraktiv sein wird.

„Die Arbeit der Aufsichtsräte wird sich in den nächsten Jahren grundlegend ändern. Engagement, Zeitaufwand und persönliches Risiko werden deutlich steigen. Insofern ist die Absicherung der Haftungsrisiken als ein erster Schritt durchaus nachvollziehbar“, wertet Michael Proft, Partner von Odgers Berndtson und Leiter der Studie, die geplanten Maßnahmen. „Wichtig ist jedoch, dass im zweiten Schritt Maßnahmen zur weiteren Professionalisierung der Aufsichtsarbeit ergriffen werden“, so Proft weiter.

Um der Aufsichtsrolle zukünftig besser gerecht zu werden, fordern 65 % der Befragten mehr Fachkompetenz in den Aufsichtsräten. Drei Qualifikationen sind nach Ansicht der Aufsichtsratsvorsitzenden zukünftig zwingend für Aufsichtspositionen: Branchenkenntnis, Erfahrung in der Unternehmensführung sowie eine fundierte finanzwirtschaftliche Ausbildung. Trotz der erhöhten Anforderungen hält jedoch nur jeder Fünfte die Etablierung eines Berufsaufsichtsrats für sinnvoll. „Der Berufsaufsichtsrat ist grundsätzlich eine Alternative, da er eine qualifizierte Grundlage für die Aufsichtstätigkeit sicher stellt“, kommentiert Rechtsanwalt Klaus Nieding, Vorstand der Nieding + Barth Rechtsanwaltsaktiengesellschaft und Co-Leiter der Studie. „Damit sich dieser Berufsstand weiter durchsetzen kann, muss die Aufsichtstätigkeit jedoch auch entsprechend kompensiert werden.“ Gemäß Umfrage sprechen sich 86 % der Befragten für eine höhere Vergütung der Mandatsträger aus. mehr.. Studienergebnissse zum VorstAG: 90% der Aufsichtsratsvorsitzenden schließen eine D&O Versicherung ab…

Jobs und Karriere bei Apple, Google und Microsoft – Rat und Tat für die Bewerbung

Apple, Google und Microsoft zählen weltweit zu den attraktivsten Arbeitgeber in der IT-& Online / Medien und Konsumer-Elektronik-Branche. Alle drei Firmen haben auch in Zukunft bedarf an Personal, hat doch jeder, sich in einem Wachstumsbereich etabliert.

Microsoft macht derzeit vor allem positive Schlagzeilen im Gaming-Bereich mit der Xbox. Google der digitale Gigant, ist auf vielen Planeten unterwegs von Suche über Kommunikation, Mobiles Internet, Sprache  bis hin zu Lokalem Ecommerce.  Apple die Marke welcher wie keine andere für Design, Ästhetik und Anwenderfreudlichkeit steht, hat mit iPod, Macbook und iPhone sich zum globalen Giganten mit traumhafter Perspektive für die nächste Epoche im digitalen Wohnzimmer positioniert.

Alle drei IT-Konzerne schreiben die offenen Stellen auf eigenen Webseiten aus – Apple Jobs, Google Jobs und Microsoft Jobs. In einem sehr ausführlichen Artikel nimmt nun die britische PCPro die Unternehmen und deren Umgang mit den BewerberInnen sowie die Auswahlverfahren unter die Lupe.

So erfolgreich alle drei sind, so unterschiedlich sind die Ansätze und Philosophien – wer bei einem passt, passt bei den anderen nicht

“BewerberInnen, die perfekt zu einem Unternehmen passen, können bei den anderen beiden absolut fehl am Platz sein”, schreibt PCPro. “Google ist in der Regel auf der Suche nach einem “freundschaftlichen Unternehmer”, so Marc Lawn HR-Experte und Unternehmensberater. “Microsoft sucht nach einem soliden Wissenschaftler, während Apple dazu neigt, für ein Gleichgewicht zwischen den beiden Welten zu suchen.”

Auf die Leidenschaft und den Spirit kommt es an

“Es ist klar, dass die Kompetenzen und Fertigkeiten vorhanden sein müssen, das ist die  Voraussetzung. Aber es gibt noch eine Vielzahl weiterer Kriterien bei der Auswahl der BewerberInnen. Wichtig ist, die Leidenschaft für das Unternehmen mitzubringen und auch wirklich hier arbeiten zu wollen”, so Microsoft-Manager Chris Sells. “Es geht um Menschen mit Leidenschaft für das, was sie tun.” mehr.. Jobs und Karriere bei Apple, Google und Microsoft – Rat und Tat für die Bewerbung…